Osallistuimme tänä vuonna toista kertaa Oikotien järjestämään Vastuullinen Kesäduuni -tutkimukseen ja sijoituimme tänäkin vuonna viiden parhaimman yrityksen joukkoon suurten organisaatioiden sarjassa. Tietyissä tutkimuksen osa-alueissa sijoituimme jopa ensimmäiselle sijalle. Näistä merkittävimpänä voidaan pitää työtehtävien mielekkyys -osa-aluetta.
Työtehtävien mielekkyys on varsin subjektiivinen käsite; mikä on kenellekin mielekästä? Työn mielekkyys rakentuu monesta eri tekijästä. Aiheesta on kirjoitettu myös mielenkiintoinen opinnäytetyö avainkumppaniltamme Laurea ammattikorkeakoulusta vuonna 2016. Tuossa opinnäytetyössä muun muassa tuodaan esille työterveyslaitoksen tutkimustulos, missä mielekkyys ja työtyytyväisyys ovat lähes rinnakkaisia käsitteitä.
Työn mielekkyydeksi voidaan mieltää tilanne, jossa ihminen työskentelee hyvässä yhteistyössä muiden kanssa hyödyntäen luontaisia kykyjään, toteuttaen itseään ja kunnioittaen arvojaan. Työn tulee myös olla sellaista, että se luo arvoa muille, samalla kun pystytään näkemään oma tekeminen osana suurempaa merkityksellistä kokonaisuutta. Tulee myös pystyä keskittymään itseä kiinnostavaan asiaan ja tavoittelemaan selkeää ja tärkeäksi koettua päämäärää. Luonnollisestikin myös työn ja henkilökohtaisen elämän tasapaino määrittää kokemusta työn mielekkyydestä, kuten myös se, pääseekö itse kantamaan vastuun työstään ja omasta kehittymisestään.
Me Ramirentillä selvitämme näiden asioiden toteutumista säännöllisesti teettämällä henkilöstöllemme tutkimuksia. Niiden pohjalta teemme toimenpiteitä korjataksemme mahdollisesti havaittuja epäkohtia ja vahvistaaksemme entisestään niitä asioita, joissa jo olemme vahvoja. Näiden yleisellä tasolla tapahtuvien toimenpiteiden lisäksi meidän tulee myös pystyä havainnoimaan yksilön kokemuksia ja varmistamaan subjektiivisten kokemusten huomiointi.
Jos siis jokin asia toimii yhdelle työntekijälle mielekkyyttä lisäävänä tekijänä, se ei välttämättä toimi samoin toiselle. Tämä vaatiikin esihenkilöiltä kyvykkyyttä johtaa omaa porukkaansa porukan sijasta yksilöinä; hyödyntäen kunkin vahvuuksia ja haastaen kuitenkin samalla työntekijöitä kehittymään sopivalla paineella. Tämä puolestaan vaatii sen, että esihenkilö aidosti tuntee tiiminsä ja on läsnä tiimin arjessa.
Milloin sinä kävit viimeksi keskustelua oman esihenkilösi tai tiimin jäsenesi kanssa määrämuotoisten kehityskeskustelujen ulkopuolella?
Kehityskeskustelut ja niiden johdannaiset kuten puolivuotiskeskustelut ovat tärkeä työkalu työn mielekkyyden ja siten työtyytyväisyyden lisäämisessä. Ne kuitenkin antavat vain tilannekuvan ja suuntaviivat, mutta aito johtaminen vaatii työtä tavallisessa arjessa. Esimerkiksi kesätyöntekijöiden osalta ei välttämättä useinkaan päästä pitämään kehityskeskusteluja, mutta heidänkin työtään tulee johtaa yhtä lailla, ja myös heidän työtyytyväisyytensä varmistaminen on esihenkilön vastuulla.
Voidaankin jopa ajatella työhaastattelun olevan uusille työntekijöille (oli kyseessä kesätyöntekijä tai kuka tahansa muu uusi työntekijä) tietynlainen minikokoinen kehityskeskustelu, jossa käydään läpi työnkuvaa ja työnhakijan esille tuomia ominaisuuksia sekä löytämään sitä kautta suuntaviivat tulevalle tekemiselle. Perehdytysaika puolestaan voidaan nähdä mahdollisuutena tutustua puolin ja toisin ja mahdollistaa aiemmin kuvatun kaltainen aito tunteminen.
Ei siis riitä, että vain tietää, vaan pitää myös tuntea, jotta työ on mielekästä.
